在金炬精工制造企业内部，对“拓成牌”钢制讲台研发、设计、生产及销售售后，每道工序中的管控制度中，都在体现“如何做好产品”的质量理念和“如何让客户省心放心”服务理念。企业创始人贺彪总经理的关注点不一样，也决定了拓成牌钢制讲台质量管控的切入点不同。优良的多媒体讲台不是依靠企业内部的品管部检验出来的。道理很简单，当每道工序的产品出来后，待品管部检验出来这是不良品，已经不是（因为每个企业都能做到），是，不良品已经产生！

  如何控制不良品？贺彪总经理的关注点非常务实到位，生产过程严格遵守“三工序原则”并遵从“乐捐”制度，让很多常人觉得这是如此“变态”和不理解。但恰恰也是这“三工序原则”让金炬精工制造在生产的过程中，把良品已经控制在了95%之内。

  要求各工序做到“不制造、不接受、不流转”不良品。这三工序原则可不是企业内部的口头之谈或者形象工程，打个比方：如果普冲工序制造了不良品，品管人员进行检验，确定已经制造了不良“结果”，马上针对该工人进行第一道“结果乐捐”，金额达到200多元（有时候工人一天的计件工资都不到这个数字），而且还重新免费提供自己的劳力进行返工。这是针对本工序“不制造”环节进行的乐捐。（备注：企业所有收取的“乐捐”基金在年底全部一次性返给该部门作为活动经费）。

  “不接受”不良品——结合以上案例，如果下道折弯组接受了“不良品”，哪怕你仅仅只是签字接受了，品管部“乐捐单”已经过来，上道工序对不良品的“流转”和本道工序对不良品的“接受”以及品管检验者的不合格检查，三张“乐捐单”一起开过来。就是这样，把“三工序原则”结合一个严格“乐捐”制度非常彻底的落实到生产管控过程中。

  很多新老员工十分不理解，甚至害怕这样的“乐捐”制度而纷纷离职。在“三工序”执行的道路上，企业承受了巨大的压力，但是金炬精工制造创始人贺彪总经理始终坚持一个原则，只要公司有我在，就贯彻下去。

  贺彪总经理这种在很多人眼中认为“变态”的“乐捐”制度，恰恰体现了他对客户的责任心和大爱。“三工序”原则已经伴随金炬精工制造走过了风风雨雨的六年时间，“拓成牌”多媒体讲台在行业内的质量口碑始终第一。品管部不仅仅检查把关产品质量，更是对该“乐捐”的员工毫不留情。因此，他们是金炬精工制造企业内部美的员工——坚持原则，替客户验收产品。

（金炬精工制造值得敬畏的团队——品管部）

（金炬精工制造美品管员-铁血娘子）